ISBN:
9783593415628
,
9783593412474
Sprache:
Deutsch
Seiten:
Online-Ressource (380 S.)
Ausgabe:
2., aktualisierte und erweiterte Aufl.
Serie:
Business 2011
Paralleltitel:
Erscheint auch als Konfliktcoaching
DDC:
303.6/9
Schlagwort(e):
Personalmanagement
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Konfliktmanagement
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Coaching
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Konflikt
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Führung
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Mediation
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Electronic books
;
Electronic books
;
Führungskraft
;
Coaching
;
Betrieblicher Konflikt
Kurzfassung:
Long description: Coaching kann Konflikten vorbeugen. Coaching kann Konflikte entschärfen. Es kann aber auch sinnvoll sein, mit Hilfe von Coaching Konflikte zuzuspitzen und auf den Tisch zu bringen. Erfolgsautorin Astrid Schreyögg, die mit ihrem ersten Buch einen Klassiker der Coachingliteratur geschrieben hat, setzt sich mit allen drei Möglichkeiten auseinander: Prophylaxe, Bewältigung und Stimulierung.
Kurzfassung:
Long description: Damit bietet Konfliktcoaching einen Leitfaden für alle Coaches, die Führungskräfte kompetent beraten möchten. Das Buch ist ein Wegweiser zur Unterstützung bei Konflikten in Organisationen und beschreibt, wie mit Konflikten in der Praxis umgegangen werden kann. Astrid Schreyögg warnt vor den schlimmsten Fallstricken des Konfliktcoachings und stellt exemplarisch brenzlige Situationen mit Konfliktpotenzial dar. Themen des Buches sind u. a.:- Konfliktcoaching für neue Führungskräfte- Konfliktcoaching für Führungskräfte in Familienunternehmen- Konfliktcoaching zwischen Haupt- und Ehrenamt- Konfliktcoaching für Führungskräfte in Mann-Frau- Konstellationen u. a.
Kurzfassung:
Excerpt from book: Aus der Einleitung: Schreyögg: KonfliktcoachingCoaching als professionelle Form der Managementberatung setzt sich in den letzten Jahren immer umfassender durch. Heute wird es von vielen externen Beratern und von Mitarbeitern in Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen zu unterschiedlichen Fragestellungen angeboten. Dabei spielen Konflikte eine herausragende Rolle. Konflikte treten zwar in allen zwischenmenschlichen Zusammenhängen auf - natürlich auch in der Arbeitswelt und auch in Organisationen; sie sind aber doch vielfach von schwerwiegenden Irritationen begleitet. Dadurch können sie die Funktionsfähigkeit eines Systems erheblich beeinträchtigen. Gerade heute treten Konflikte häufiger als früher auf, weil die Anforderungen an Unternehmen, Behörden und soziale Dienstleistungssysteme laufend zunehmen.Im Zuge der Globalisierung hat sich ein erhöhter Konkurrenzdruck ergeben, weshalb Fachleute aus unterschiedlichen Disziplinen zusammenarbeiten müssen. Der qualifizierte Ingenieur benötigt zum Beispiel heute den Kaufmann als Partner, um erfolgreich zu sein. Auf diese Weise entsteht ein komplexes kognitives Feld, das Missverständnisse geradezu provoziert. Denn von den Fachleuten bringt jeder sein eigenes Bezugssystem in den Kooperationszusammenhang ein und hält seine Perspektive für die allein gültige. Kaum ein Experte ist zunächst jedenfalls auf die "Wahrheiten" seiner fachfremden Kooperationspartner vorbereitet. Anders als früher finden wir heute auch überall Firmenzusammenschlüsse im Sinne von Fusionen oder von Akquisitionen. Dadurch ergeben sich rasch emotionale Spannungen. Jedes System oder Teilsystem bildet nämlich durch tagtägliche Interaktionen eine spezifische Organisationskultur mit eigenen Ritualen, Normen und Standards aus. Diese erzeugen bei den "anderen", die mit der ihnen noch fremden Kultur in Berührung kommen, vielfach Gefühle von Erstaunen bis Ablehnung. Anders als früher gilt heute die grundlegende Forderung, dass Firmen oder Verwaltungssysteme, die über Jahrzehnte gleiche oder ähnliche Aufgaben wahrgenommen haben, sich in einen kontinuierlichen Veränderungsprozess begeben. Das aber führt besonders bei älteren Mitarbeitern zu einem Veränderungswiderstand (resistance to change), der Angst oder zumindest milde Formen der Labilisierung nach sich zieht. Auch solche Phänomene machen sich oft als Konfliktpotenzial bemerkbar. Konfliktmanagement avancierte deshalb zu einer grundlegenden Aufgabe jeder Führungskraft. Im Idealfall handhabt sie alle Konflikte in der Weise, dass sich die Organisation optimal entwickelt. Dann wird sie manchem Konflikt, der ihr unproduktiv oder sogar schädlich erscheint, vorbeugen, ihn eindämmen oder zu bewältigen suchen. In anderen Situationen ist es aber umgekehrt durchaus sinnvoll, Konflikte zur Entwicklung einer konstruktiven Streitkultur sogar noch zu fördern. Ein solch flexibler Umgang mit Konflikten stellt aber nun Anforderungen, auf die viele Führungskräfte weder in fachlicher noch in menschlicher Hinsicht vorbereitet sind. Im Gegenteil, uns begegnen viel häufiger Situationen, in denen sie sich von einer Konfliktdynamik chaotisch überrollt fühlen, vor allem dann, wenn sie selbst ins Zentrum der Prozesse geraten.
Beschreibung / Inhaltsverzeichnis:
Inhalt; Vorwort zur 2. Auflage; Einleitung; Zur Struktur des Buches; Teil I Coaching und Konflikte; 1. Coaching als Managementberatung; 1.1 Funktionen, Zielgruppe, Themen, Ziele; 1.2 Die Rolle des Coaches und Settings im Coaching; 1.3 Anforderungen an den Coach und sein Konzept; 1.4 Anlässe von Coaching; 2. Konflikte in Organisationen; 2.1 Konzeptionelle Positionen, Definitionen,Manifestationen; 2.2 Ursachen; 2.3 Diagnosen; 3. Coaching bei Konflikten; 3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe; 3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung; 3.3 Coaching zur Konfliktstimulation
Beschreibung / Inhaltsverzeichnis:
Teil IICoaching bei speziellen Konfliktkonstellationen4. Konfliktcoaching für Führungskräfteaus Behörden, Wirtschaftsbetrieben,sozialen Dienstleistungssystemen; 4.1 Grundtypen von Organisationen; 4.2 Organisationsmuster und Konfliktpotenziale in Behörden,Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen; 4.3 Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte in Behörden,Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen; 4.4 Empfehlungen fürs Coaching; 5. Konfliktcoaching für neu ernannteFührungskräfte; 5.1 Führung als Personal-, Interaktions- undSystemphänomen
Beschreibung / Inhaltsverzeichnis:
5.2 Konfliktpotenziale durch die Rekrutierungsart5.3 Konfliktpotenziale durch die Situation des Vorgängers; 5.4 Konfliktpotenziale durch den spezifischenorganisatorischen Auftrag; 5.5 Konfliktpotenziale durch schwach formalisierteFührungskonstellationen; 5.6 Empfehlungen fürs Coaching; 6. Konfliktcoaching für Führungskräftein charismatischen Konstellationen; 6.1 Die klassische Denkfigur »Charisma« underweiterte Interpretationen; 6.2 Eine Typologie charismatischer Führung undihr Konfliktpotenzial; 6.3 Frauen und Charisma; 6.4 Charisma in organisatorischen Kontexten
Beschreibung / Inhaltsverzeichnis:
8.1 Die Verankerung von Doppelspitzen in der Organisation8.2 Eine Phänomenologie von Doppelspitzen; 8.3 Typische Konfliktpotenziale von formalen Doppelspitzen; 8.4 Empfehlungen fürs Coaching von formalen und»Quasi-Doppelspitzen«; 9. Konfliktcoaching für Führungskräftein Familienunternehmen; 9.1 Zur Differenz zwischen Unternehmer und Manager; 9.2 Die Spezifika von Familienunternehmen; 9.3 Typische Konfliktpotenziale von Familienunternehmen; 9.4 Empfehlungen fürs Coaching; 10. Konfliktcoaching für Führungskräftebei der Transformation von derPlan- zur Marktwirtschaft
Beschreibung / Inhaltsverzeichnis:
10.1 Ein konzeptioneller Rahmen zum Verständniswirtschaftspolitischer Transformationsprozesse
Beschreibung / Inhaltsverzeichnis:
Einleitung Teil I. Coaching und Konflikte1. Coaching als Managementberatung1.1 Funktionen, Zielgruppe, Themen, Ziele1.2 Die Rolle des Coach und Settings im Coaching1.3 Anforderungen an den Coach und sein Konzept1.4 Anlässe von Coaching2. Konflikte in Organisationen2.1 Konzeptionelle Positionen, Definitionen, Manifestationen2.2 Ursachen2.3 Diagnosen 3. Coaching bei Konflikten3.1 Coaching zur Konfliktprophylaxe3.2 Coaching zur Konfliktbewältigung3.3 Coaching zur KonfliktstimulationTeil II. Coaching bei speziellen Konfliktkonstellationen4. Konfliktcoaching für Führungskräfte aus Behörden, Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen4.1 Grundtypen von Organisationen4.2 Organisationsmuster und Konfliktpotenziale in Behörden, Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen4.3 Aktuelle Anforderungen an Führungskräfte in Behörden, Wirtschaftsbetrieben, sozialen Dienstleistungssystemen4.4 Empfehlungen fürs Coaching5. Konfliktcoaching für neu ernannte Führungskräfte5.1 Führung als Personal-, Interaktions- und Systemphänomen5.2 Konfliktpotenziale durch die Rekrutierungsart5.3 Konfliktpotenziale durch die Situation des Vorgängers5.4 Konfliktpotenziale durch den spezifischen organisatorischen Auftrag5.5 Konfliktpotenziale durch schwach formalisierte Führungskonstellationen5.6 Empfehlungen fürs Coaching6. Konfliktcoaching für Führungskräfte in charismatischen Konstellationen6.1 Die klassische Denkfigur "Charisma" und erweiterte Interpretationen6.2 Eine Typologie charismatischer Führung und ihr Konfliktpotenzial6.3 Frauen und Charisma6.4 Charisma in organisatorischen Kontexten6.5 Das Konfliktpotenzial charismatischer Konstellationen6.6 Empfehlungen fürs Coaching7. Konfliktcoaching für Führungskräfte zwischen Haupt- und Ehrenamt7.1 Das Ehrenamt und seine organisatorische Einbettung7.2 Die formale Relation zwischen Vorstand und Geschäftsführung7.3 Die "Realbeziehung" zwischen Vorstand und Geschäftsführung7.4 "Führung von unten" als Aufgabe der Geschäftsführung gegenüber dem Vorstand7.5 "Management von oben" als Aufgabe der Geschäftsführung gegenüber ehrenamtlichen Helfern 7.6 Empfehlungen fürs Coaching8. Konfliktcoaching für Führungskräfte in Familienunternehmen8.1 Zur Differenz zwischen Unternehmer und Manager8.2 Die Spezifika von Familienunternehmen8.3 Typische Konfliktpotenziale von Familienunternehmen8.4 Empfehlungen fürs Coaching9. Konfliktcoaching für Führungskräfte bei der Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft9.1 Ein konzeptioneller Rahmen zum Verständnis wirtschaftspolitischer Transformationsprozesse9.2 Die Spezifika von Ostbetrieben9.3 Die Führungskräfte von Ostbetrieben9.4 Das aktuelle Konfliktpotenzial von Führungskräften in Ostdeutschland9.5 Empfehlungen fürs Coaching10. Konfliktcoaching für Führungskräfte in Mann-Frau-Konstellationen10.1 Die Bedeutung des Berufs für Männer und für Frauen10.2 Führung unter Frauen, unter Männern und in geschlechtsgemischten Kontexten 10.3 Weibliche Führungskräfte in Männermilieus und männliche in Frauenmilieus10.4 Die verschiedenen Varianten von Liebe am Arbeitsplatz10.5 Empfehlungen fürs CoachingLiteraturRegister
Anmerkung:
PublicationDate: 20110912
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