ISBN:
9783834964731
Language:
German
Pages:
Online-Ressource
,
v.: digital
Edition:
1. Aufl.
Edition:
Online-Ausg. Springer eBook Collection. Business and Economics
DDC:
303.483
Keywords:
Economics
;
Entrepreneurship
;
Unternehmen
;
Change Management
;
Innerbetriebliche Kommunikation
Abstract:
Ziel des Werkes ist den in Changeprozessen eingebundenen Entscheidern und Führungskräften Lösungen an die Hand zu geben, wie Sie die häufigsten Kommunkationsfehler umgehen und damit der brisant hohen Mißerfolgsquote durch kluge Change Communications nicht nur entgehen, sondern ihren spezielles Changemanagement zum Erfolg führen.
Abstract:
Ziel des Werkes ist den in Changeprozessen eingebundenen Entscheidern und Führungskräften Lösungen an die Hand zu geben, wie Sie die häufigsten Kommunkationsfehler umgehen und damit der brisant hohen Misserfolgsquote durch kluge Change Communications nicht nur entgehen, sondern ihr spezielles Changemanagement zum Erfolg führen. Dr. Jan Lies ist Professor für PR- und Kommunikationsmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Langjährige Erfahrungen als Kommunikations- und Strategieberater in Change-Prozessen führten zum vorliegenden 'Minenfeld', mit dessen Hilfe er Entscheidern aus der Spirale von Überlastung, Orientierungslosigkeit und wahllosem Faktenschaffen heraushilft. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit ist er selbstständig für Unternehmen tätig, die Change-Prozesse umsetzen. Steffen Mörbe und Ulrike Volejnik sind Bereichsleiter Consulting bei T-Systems Multimedia Solutions. Sie entwickeln E-Business Strategien für ihre Kunden, optimieren Geschäftsprozesse und begleiten Kunden im Projekt- und Change Management bei der Umsetzung von Veränderungen. Simon Schoop ist Geschäftsführer der 4-advice Unternehmensberatung, Bonn. Um Innovationen in Organisationen zu verankern, verfolgt sein Team einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz: Menschen, Prozesse und Technologien sind für den Erfolg gleichermaßen kritisch.
Description / Table of Contents:
Vorwort; 1. Studien; 2. Lesehinweis; 3. Aufbau des Buches; 4. Über uns; Inhalt; Wegweiser; 1. Drei Studien als Impulsgeber; 2. Kennzeichnung von Change-Management; 3. Change-Management als systemisches Machtmanagement; 4. Beeinflussung systemischer Dynamik; 5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren; 1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change; 1.1 Ein Beispiel; 1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement?; 1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes; 1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren; 1.5 Die Organisation des Changes
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1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications?; 2.1 Ein Beispiel; 2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications; 2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern; 2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications; 2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung; 2.6 Kommunikation als Teil des Managements?; 2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor; 3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie; 3.1 Ein Beispiel; 3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik
Description / Table of Contents:
3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie; 3.5 Change-Didaktik: das Können fördern; 3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis; 3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie; 4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement; 4.1 Ein Beispiel; 4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement; 4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor; 4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements; 4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications?; 4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität
Description / Table of Contents:
5. Mine: Keine Management-Agenda5.1 Ein Beispiel; 5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz; 5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte; 5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit; 5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda; 6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding; 6.1 Ein Beispiel; 6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen; 6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung; 6.4 Marke, Projekte, Change; 6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change; 6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen
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6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency; 7.1 Ein Beispiel; 7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen; 7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen; 7.4 Emotionalisierende Business-Cases; 7.5 Mentoring als Wissenstransfer; 7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie; 8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden; 8.1 Ein Beispiel; 8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns?; 8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen?; 8.4 Beratung und partizipative Führung
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8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung
Note:
Description based upon print version of record
DOI:
10.1007/978-3-8349-6473-1
URL:
Volltext
(lizenzpflichtig)
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